1. 啤酒行业波特五力分析
供应商和买者议价能力，进入和替代品威胁，现有竞争者太多
2. 白酒行业波特五力分析
波士顿矩阵用于分析企业不同产品的盈利水平。这样可以使企业的产品结构实现产品互相支持，资金良性循环的局面。
按照产品在象限内的位置及移动趋势的划分，形成了波士顿矩阵的基本应用法则。
PEST用于分析企业外部总体环境的机会与威胁。 是企业与环境分析的基础工具。 SWOT分析，即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势和外部的机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
安索夫矩阵以产品和市场作为两大基本面向，区别出四种产品/市场组合和相对应的营销策略，是应用最广泛的营销分析工具之一。
3. 力波啤酒股票
5月4日，力波归来。
归来的并不是益梅路上生产力波啤酒的工厂，厂区在2019年时就已被拆了大半，仅保留了具有历史意义的60米大烟囱、锅炉房和麦芽仓等建筑。如今在拆除了锅炉的锅炉房里，开出了“力波1987精酿”餐厅。而厂区其他部分在未来也将陆续进行商业开发，它们将共同构成上海力波中心。
所以严格来说，归来的或许只是力波这个名字。昔日大厂变作高端餐厅、可装400吨酒的发酵大罐缩成1吨的迷你罐、瓶装啤酒也改为鲜酿啤酒……但对于深藏力波情结的上海人而言，这些都不重要。他们真正在乎的是让一段关于纯真年代的记忆，再次拥有一个可以依附的实体。
餐厅开幕典礼这天，力波的老员工们被邀请到现场。他们坐在一张用当年的蒸汽分水器切割改装成的长桌边上，脚则可以伸进分水器的肚子里。在他们头顶上方悬着的吊灯，也是用昔日的煤抓斗改装的。曾经都是每天工作中习以为常的用具，隔了这些年再看，却多少有点陌生。他们自嘲，人都不是原来的人了。这些人如今都老了，记忆和当下的界线模糊了，他们正努力适应周遭的环境。
啤酒被陆续端上台面。一共6种口味的力波精酿，400毫升的大杯卖48元/杯；如果是集齐全部口味的套装，则是一组88元，每小杯120毫升。34年前，即1987年的7月1日，第一瓶力波啤酒诞生的时候，640毫升装市面上卖6角7分。老员工们知道，这种比较其实全无意义，但忍不住要兴叹时代的变迁。他们一致认为其中一款“力波1987经典拉格”和老力波很接近，但吃口和瓶装啤酒还是不一样，毕竟牵涉到熟啤和生啤之分。
几天以后，晨报记者和昔日力波的董事沙天琴、副总肖洪元以及销售经理汪炳源坐到一起，听他们回忆往昔，揭开一段关于力波啤酒尘封已久的历史。“力波啤酒一上市，就受到上海人民的喜爱。一开始的广告语是‘为什么不给我力波啤酒？’，后来有了‘力波啤酒，的确与众不同’。”沙天琴回忆，“然后，才是那句更顺应时代潮流的‘力波啤酒，喜欢上海的理由’。”《喜欢上海的理由》后被写成一首广告歌，这首上海人家喻户晓的歌曲诞生于2001年，今年正值它发布20周年之际。
我们现在讲述力波的故事，不是想对歌中那个“永久的纯真年代”进行一次徒劳的招魂；也无意于在近年来的国潮热里为力波的存在价值找到一个新的立足点。作为上海啤酒行业中第一个真正的国产品牌，力波对于上海这座城市的意义远非一首广告歌曲可以诠释。值得被铭记却从未被细细讲述的，不仅是一段属于力波啤酒的历史，也是一段上海的啤酒人为了民族工业奋力打拼的历史。讲述这段历史，或许可以为今日所提倡的国人“文化自信”，提供一段新的注脚。
4. 中国白酒的波特五力模型分析
包括：
（1）该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低，也可能从低变高，其变化速度比模型所显示的要快得多。
（2）该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
（3）该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）该模型假设战略制定者可以了解整个行业的信息，但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲，在制定战略时掌握整个行业的信息既不可能也无必要。
（5）该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、竞争企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。在现实的商业世界中，同行之间、企业与上下游企业之间不一定完全是你死我活的关系。强强联手，或强弱联手，有时可以创造更大的价值。
（6）该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
5. 食品行业波特五力分析
通过用料，口味，添加剂，营业，能量来判定螺蛳粉的好与坏
6. 波特五力是市场分析吗
波特五力竞争模型是用于分析一个行业基本竞争态势以及竞争战略的理论体系。
波特五力竞争模型的主要内容为：一个行业中的竞争不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度。
波特五力竞争模型的五力分别为供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力以及行业内竞争者现时的竞争能力。
7. 雪花啤酒五力模型分析
照明行业五力模型分析
1、行业主要竞争对手分析
目前我国照明行业市场高度分散，仅规模以上企业就超过2700家，全行业国内企业数量据估算超过10000家。特别是客户需求多样化导致的产品类型多样化及市场渠道多样化的特点更为突出。以飞利浦、欧司朗、GE等为代表的跨国知名品牌企业占据了行业的高端、中高端市场，这些企业在中国深耕经营多年，其产品品质、品牌认知度、用户满意度均已深入人心；但是在三四线及以下城市渠道布局不足，产品推广力度弱于其他国内厂商。雷士、欧普、阳光、佛山照明等本土传统照明企业凭借其品牌知名度、市场渠道抢占了大量市场，但不足之处是与跨国知名品牌相比，在产品研发、技术创新、品控等领域没有优势。而以木林森、洲明、勤上、长方、汉德森等为代表的新兴LED照明内销企业目前缺乏在普通消费者群体的品牌知名度，市场渠道方面也与传统灯具品牌有一定差距。而例如赛尔富、元晖光电等企业以出口海外为主，具有规模生产能力和一定的产品创新能力，在海外市场积累了较好的客户资源；但内销渠道布局较弱，难以把握巨大的国内市场机会。
2、潜在竞争对手分析
照明行业已经从快速发展阶段步入到了现在的平稳发展阶段，并且随着继续的发展中小型企业的竞争越来越严重，小型企业将会随着竞争压力的增大被收购或者倒闭，大企业对中小企业的收购以增加细分市场，未来几年应该是大型企业收购中小企业，以及小型企业退出市场的行业调整期。大企业的规模化生产导致价格的下降，使得中小企业的进入市场越来越少，利润越来越微薄，从而使小企业进入的可能性降低。所以整体看来，潜在进入者的威胁不大；但是在某些细分领域如LED灯丝灯、农业、会展等细分领域依然是未来竞争较为激烈的市场。
3、替代产品威胁分析
目前照明市场已经基本实现了从白炽灯向LED灯的转换，而目前最有可能替代主流LED灯的新一代技术产品是OLED。OLED具有比LED色彩更鲜明的特点，对比度远高于LED产品；但是OLED也存在着耗能高、安全性低和使用短的缺点，并且相比于LED产品OLED的价格要高得多，在短时间内，LED照明产品仍然成为市场上的唯一选择，因此替代品的威胁不大。
4、供应商的议价能力
对于目前的照明行业生产商来说，能否具备完备的生产线以及一定的生产规模是决定其对于上游供应商议价能力的关键。照明行业下游市场的多元化以及长期稳定增长趋势也带动了上级供应商的发展，所以供应商也处于激烈竞争环境中，目前供应商的议价能力较低。另外目前国内的LED照明制造基地基本上在长三角和珠三角，且广东省拥有完整的产业链包含从芯片到包装的全部供应商，因此珠三角地区的照明生产企业有更大的供应商选择空间。
5、客户的还价能力
照明行业竞争环境惨烈，存在产能结构性过剩，产品同质化，剧烈价格竞争等现象。随着大型企业对于中小企业的并购以及大规模小企业的倒闭，在产能过剩的市场行情下，客户有着更多的选择，而企业之间竞争也会为顾客的选择提供便利。在新冠肺炎疫情导致下游需求明显减少的背景下，短时期内顾客的议价能力会有所提高。
8. 啤酒行业五力模型分析
五力分析模型是用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。SWOT分析S方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。可见这两种分析方法的对象不同，五力主要是针对企业外部因素的分析，而SWOT则是内外部兼顾。