1. 啤酒五力模型分析
五力分析：即收益力分析、安定力分析、活动力分析、成长力分析和生产力分析。
1、收益力分析
收益力又叫获利能力，收益力是投资者最主要的分析对象。
分析股东获利能力的常用指标
(1) 每股盈余
其计算公式为：
每股盈余=（税后利润 - 优先股股利）÷发行在外的普通股股利。
(2) 市盈率
市盈率=每股市价÷每股盈余
(3) 本利比
本利比=每股市价÷每股股利
(4) 普通股权益报酬率
普通股权益报酬率指普通股股东的投资回报率。
普通股权益报酬率=（税后净利润 - 优先股股利）÷平均普通股权益
股东权益报酬率=税后净利润÷平均股东权益总额
(5) 现金收益率
现金收益率=每股现金股利÷每股市价。
2、安定力分析
安定力分析就是测试企业的经营基础是否稳固、企业财务结构是否合理、偿债能力是否具备的指标。
2.1 短期偿债能力分析
(1) 流动比率
流动比率=流动资产÷流动负债
(2) 速动比率
其计算公式如下：
速动比率=速动资产÷流动负债=（流动资产一存货一预付费用）÷流动负债。
一般认为速动比率等于100%比较适当，不宜太高，也不能太低。
(3)营运资金
营运资金（working capita），指流动资产减流动负债后的差额。
2.2 长期偿债能力分析
长期偿债能力分析又称公司资本结构或财务结构分析。
(1) 股东权益对负债比率
股东权益对负债比率=股东权益÷负债
(2) 负债比率与权益比率
负债比率=负债总额÷资产总额
权益比率=股东权益÷资产总额
(3) 固定资产对股东权益比率
固定资产对股东权益比率=固定资产÷股东权益总额
(4) 有形资产净额对长期负债比率
有形资产净额对长期负债比率=有形资产净额÷长期负债
(5) 利息保障倍数
利息保障倍数=付利息及付所得税前的利润÷本期利息支出
3、活动力分析
企业活动能力又称资产运用效率，指企业是否充分利用其现有资产的能力。活动力分析的目的就在于测试企业经营的效率。
分析指标有：
3.1 总资产周转率
总资产周转率=销售收入÷平均总资产
3.2 应收账款周转率
其公式如下：
应收账款周转率=赊销净额÷平均应收账款
4、成长力分析
成长力主要考察企业各项指标的增长状况，考察企业的发展前景。
这些指标的计算公式为：
股东权益增长率=（本期股东权益 - 基期股东权益）÷基期股东权益
每股净值增长率=（本期每股净值 - 基期每股净值）÷基期每股净值
税后利润增长率=（本期税后利润 - 基期税后利润）÷基期税后利润
5、生产力分析
用以测试生产力的指标有以下几个：
附加价值率 = 附加价值 ÷ 营业收入
人均产值 = 产值 ÷ 平均从业人员
人均附加价值 = 附加价值 ÷ 平均从业人员
经营资本投资效率 = 附加价值 ÷ 经营资本
使用人力生产力 = 附加价值 ÷ 用人费。
2. 五力分析模型案例分析
所谓五力模型，是迈克尔-波特发明的。主要从五个方面进行分析。分别是:现在竞争者，潜在竟争者，替代品生产者，买方，卖方这五种力量进行分析。
建行的话现的竞争者:其它商业银行(工行，农行，交行)，潜在竞争者:支付宝，微信等第三方支付。
替代品生产者:保险公司，证券公司。
买方:贷款方，卖方:存款方。
3. 青岛啤酒五力模型分析
照明行业五力模型分析
1、行业主要竞争对手分析
目前我国照明行业市场高度分散，仅规模以上企业就超过2700家，全行业国内企业数量据估算超过10000家。特别是客户需求多样化导致的产品类型多样化及市场渠道多样化的特点更为突出。以飞利浦、欧司朗、GE等为代表的跨国知名品牌企业占据了行业的高端、中高端市场，这些企业在中国深耕经营多年，其产品品质、品牌认知度、用户满意度均已深入人心；但是在三四线及以下城市渠道布局不足，产品推广力度弱于其他国内厂商。雷士、欧普、阳光、佛山照明等本土传统照明企业凭借其品牌知名度、市场渠道抢占了大量市场，但不足之处是与跨国知名品牌相比，在产品研发、技术创新、品控等领域没有优势。而以木林森、洲明、勤上、长方、汉德森等为代表的新兴LED照明内销企业目前缺乏在普通消费者群体的品牌知名度，市场渠道方面也与传统灯具品牌有一定差距。而例如赛尔富、元晖光电等企业以出口海外为主，具有规模生产能力和一定的产品创新能力，在海外市场积累了较好的客户资源；但内销渠道布局较弱，难以把握巨大的国内市场机会。
2、潜在竞争对手分析
照明行业已经从快速发展阶段步入到了现在的平稳发展阶段，并且随着继续的发展中小型企业的竞争越来越严重，小型企业将会随着竞争压力的增大被收购或者倒闭，大企业对中小企业的收购以增加细分市场，未来几年应该是大型企业收购中小企业，以及小型企业退出市场的行业调整期。大企业的规模化生产导致价格的下降，使得中小企业的进入市场越来越少，利润越来越微薄，从而使小企业进入的可能性降低。所以整体看来，潜在进入者的威胁不大；但是在某些细分领域如LED灯丝灯、农业、会展等细分领域依然是未来竞争较为激烈的市场。
3、替代产品威胁分析
目前照明市场已经基本实现了从白炽灯向LED灯的转换，而目前最有可能替代主流LED灯的新一代技术产品是OLED。OLED具有比LED色彩更鲜明的特点，对比度远高于LED产品；但是OLED也存在着耗能高、安全性低和使用短的缺点，并且相比于LED产品OLED的价格要高得多，在短时间内，LED照明产品仍然成为市场上的唯一选择，因此替代品的威胁不大。
4、供应商的议价能力
对于目前的照明行业生产商来说，能否具备完备的生产线以及一定的生产规模是决定其对于上游供应商议价能力的关键。照明行业下游市场的多元化以及长期稳定增长趋势也带动了上级供应商的发展，所以供应商也处于激烈竞争环境中，目前供应商的议价能力较低。另外目前国内的LED照明制造基地基本上在长三角和珠三角，且广东省拥有完整的产业链包含从芯片到包装的全部供应商，因此珠三角地区的照明生产企业有更大的供应商选择空间。
5、客户的还价能力
照明行业竞争环境惨烈，存在产能结构性过剩，产品同质化，剧烈价格竞争等现象。随着大型企业对于中小企业的并购以及大规模小企业的倒闭，在产能过剩的市场行情下，客户有着更多的选择，而企业之间竞争也会为顾客的选择提供便利。在新冠肺炎疫情导致下游需求明显减少的背景下，短时期内顾客的议价能力会有所提高。
4. 五力模型分析白酒
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
5. 啤酒行业五力模型分析
五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。
6. 市场分析五力模型
迈克尔.波特在1980年出版了开拓性的著作《竞争战略》，并在其中建立了分析影响行业赢利水平的经济因素的框架。
他将众多的经济因素归结为五种主要力量，为行业环境分析提供了简明实用的强有力的分析工具。五力竞争模型中的五种力量主要包括新进入者的威胁、同业竞争者的威胁、购买者的威胁、供应商的威胁和替代品的威胁。
五力分析模型；五力分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。波特认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。
波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。
五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自在同一行业的公司间的竞争。
竞争战略从一定意义上讲是源于企业对决定产业吸引力的竞争规律的深刻理解。任何产业，无论是国内的或国际的，无论生产产品的或提供服务的，竞争规律都将体现在这五种竞争的作用力上。
因此，波特五力模型是企业制定竞争战略时经常利用的战略分析工具。
波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的；总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
波特五力模型是迈克尔·波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出。他认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。
五种力量分别为同行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。
7. 饮料行业五力模型
五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
8. 5力模型分析市场
对企业的某个产品进行分析，可以更好地衡量该产品的竞争力和以后的发展方向，并且对企业业务的调整都有重要意义。一般来说，分析一个企业的产品可以从以下几点来进行：
一、分析产品的市场格局
1、市场占有率分析
市场占有率是指一个公司的产品销售量占该类产品整个市场销售总量的比例。市场占有率越高，表示公司的经营能力和竞争力越强，公司的销售和利润水平越好、越稳定。分析企业产品的市场占有率，可以从以下两点进行：
（1）产品已有销售市场的地域分布情况
从这一角度可将公司的销售市场划分为地区型、全国型和世界范围型。销售市场地域的范围能大致地估计一个企业的经营能力和实力。
（2）产品在同类产品市场上的占有率
市场占有率可以用销售金额或销售产品数量来定量衡量。所谓同类市场需要根据具体情况定义，例如企业制定有针对性的营销计划时，可以只考虑其在特定地区市场、或某个档次市场的占有率。
市场占有率计算方法 用一定时期内你公司某产品的销售数量，除以该产品市场销售量总和，得出的百分比数值就是你公司产品在该时间段的市场占有率。
比如：你公司销售甲产品10件，经统计市场当年销售甲产品的总量为100件，则：10/100*100%=10%，你公司甲产品的市场占有率即为10% 该指标越大，说明你公司产品市场占有份额越大，产品竞争力越强。总之，效益好并能长期存在的公司，市场占有率必然是长期稳定并呈增长趋势的。
2、市场容量分析
目前整个市场的容量有多大，竞争格局大致是怎样的。较为成熟的业务领域，各大分析机构都会有专业咨询报告做参考，帮助我们获取到整体概况信息。但是，如果我们的业务领域才刚刚兴起，要看清楚市场格局就不是那么容易了。
3、潜在市场分析
近几年兴起的互联网思维告诉了我们无数从小处切入，以小博大，先做量后变现的故事。如果目前的业务领域市场容量有天花板，那么下一步产品和公司会走向何处，我们可以看看潜在的增长市场是什么，竞争对手在这些地方都是怎么布局的。比如360，先做的杀毒、再做安全卫士、再做浏览器、再做广告游戏硬件等生态。
二、分析产品的竞争优势
1、同类产品行业竞争者分析
最基础、最传统的方式是对同类产品的功能进行分析。只有了解了竞品才能知已知彼，才能知道你和他们的差距在哪里，才能知道你们的产品定位、目标客户群体、区域是否有同质性，才能有自己的差异化打法。企业可从以下3个方法入手寻找找竞争对手：
（1）关键词搜索：使用关键字搜索来寻找竞争对手。首先需要一个描述产品主要功能的关键字列表以及用户可能使用产品的情景。
（2）利用互联网媒体资源：识别竞争对手的一个简单但重要的方法是浏览相关新闻资讯。
（3）关注用户反馈：口碑仍然是当今营销的最佳形式。
2、目标市场和目标客户分析
每个地区的政策和环境都不一样，企业应准确分析目标市场的行情现状，以制定符合且突出产品特色的销售战略。而对目标客户的分析，可根据以往销售情况和经验，对已有客户情况进行分析，找准客户的关注点，是质量还是服务还是其他痛点？这样可以更好的找准潜在客户并且进行精准营销。
3、产品成本优势分析
在很多行业中，成本优势是决定竞争优势的关键因素。成本优势是指企业的产品依靠低成本获得高于同行业其他企业的盈利能力。可以从以下几点考虑：
（1）技术水平，可分为硬件部分和软件部分。硬件部分可分析生产该产品的机械设备、单机或成套设备的成本；软件部分可从生产工艺技术、专利设备制造技术、经营管理技术、生产能力和生产规模等角度进行分析。另外，企业如果拥有较多的技术人员，就有可能生产出质优价廉、适销对路的产品。
（2）原材料和劳动力成本。可考虑公司的原料来源以及公司的生产企业所处的地区。
企业在激烈的竞争中取得了成本优势，便处于优势地位，也意味着企业在竞争对手失去利润时仍有利可图，亏本的危险较小；同时，低成本的优势，也使其他想利用价格竞争的企业有所顾忌，成为价格竞争的抑制力。
4、产品技术优势分析
企业的技术优势是指企业拥有的比同行业其他竞争对手更强的技术实力及其研究与开发新产品的能力，这种能力主要体现在生产的技术水平和产品的技术含量上。同时，技术创新，不仅包括产品技术，还包括创新人才，因为技术资源本身就包括人才资源。
5、产品质量优势分析
质量是产品信誉的保证，质量好的产品会给消费者带来信任感。质量优势是指公司的产品以高于其他公司同类产品的质量赢得市场，从而取得竞争优势。
由于公司技术能力及管理等诸多因素的差别，不同公司间相同产品的质量是有差别的。消费者在进行购买选择时，虽然有很多因素会影响他们的购买倾向，但是产品的质量始终是影响他们购买倾向的一个重要因素。
6、同类市场替代品分析
两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为。例如，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫。
要知道，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强。这种来自替代品生产者的竞争压力强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。
三、分析产品的营销策略
一般来讲，大厂财力雄厚，推新品高举高打。在广告投放和SEM上以效果为主，买断了大量关键词和主要广告位，并加强了数据监测不断优化投放。
总的来说，做好竞争对手的广告、SEM、展会、PR等营销策略的监控是很有必要的。
四、分析产品的服务策略
服务水平是衡量一家企业业务能力重要因素之一。虽然大多数企业都打出了7*24h这样的字样，但实际上做起是非常不容易的。但是，要想获取竞争对手的内部服务资源和流程并不容易，但是可以从试用竞品的过程中体验到对接服务人员的素质。比如，获取服务支持便捷度、解决问题的响应度、技术支持文档的完备性和可读性等方面来进行考虑。
五、分析产品的品牌战略
一个品牌不仅是一种产品的标识，而且是产品质量、性能、满足消费者效用的可靠程度的综合体现。以品牌为开路先锋，为作战利器，不断攻破市场壁垒，从而实现迅猛发展的目标，是国内外很多知名大企业行之有效的措施。
所以，分析一个产品和其竞争对手的品牌营销战略是很有必要的，具体可以从其发布的视频、宣传片、新闻以及产品的包装等方面进行分析。
以上就是分析企业产品的几个方面，通过以上几点的分析，基本可以确定企业现有产品的市场现况、发展潜力和竞争优势，并且可根据结论制定更好的营销策略进行产品的推广，又或者是优胜劣汰，企业只能淘汰该产品进行新发品的开发和推广。