我六日明明休息在家，为什么连个电话都不打就给我扔菜鸟驿站？我买的是水果，就给我扔那一天，然后一个短信过来，我从小区北门穿过十几栋楼加一个操场垫儿垫儿的去小区南门的驿站去搬我的一箱芒果回来，请问我的运费难道是给开货车的司机的么？我的运费不包含快递员的派件费？如果水果烂了损失谁管，现在连电话都不打，管你家里有没有人，我没要求快递员必须上门，你到了楼下给我打个电话我下去取，我网购就是为了方便的，现在搞得这么不方便，所以说现在的圣母婊真多，谁挣钱都不容易，快递小哥挣得比那些圣母婊多多了，月薪三千的在那感叹月薪一万的人不容易，我没要花十块钱买帝王服务，但是最基本的服务还是该有，所以这件事，我觉得快递员有必要为顾客打电话，在家的就送到本人，要求放驿站的，就放在驿站就是这么简单，肯定也不会有这么多人反感驿站。
怎么说呢，我谈谈我自己亲身感受吧。个人觉得几个快递已经走进误区了。从出发点来说，如果我没理解错快递的决策者成立驿站是为了让那些因为上班没时间取快递，导致要么快递员只能集中在中午或者晚上这段下班时间送要么客户只能去快递点自取，现在有了驿站，快递员和客户沟通过后可以就近放驿站客户取件更方便。这应该说极大的方便了双方。但是，从我17年淘宝买东西开始，快递员会询问你在不在家，不在家放驿站，在家送货，到后来的大件给送，小件不论你在不在家都驿站自取，到现在的不论大小件(我这期间一直自取都是小件，后来这次买了个饮水机依然让我自取，最后淘宝店家也没协商好我只能退货)直接问都不问一个系统短信告诉你驿站自取。这期间经历的我相信是我们消费者把快递员惯坏了。但是至少目前为止我在河北承德还没有听说去驿站取件收一块两块钱的事，假如有了，可能也是我彻底不用淘宝的时候了！后来饮水机我是退货之后直接从京东买的，但是京东的只是自营店能保证自己的物流自己送，如果也是普通店需要三通一达的也照样不送。说到现在，个人觉得三通一达之所以还有人在用，是因为淘宝没一个自己物流体系，假如有一天淘宝的店家因为快递不送货而流失好多客户，我相信离三通一达牛气哄哄的时候也会过去了。至少现在我个人认为自己寄快递要么EMS要么顺丰。网上买东西，因为有了快递的麻烦，能从京东觉不上淘宝。以上这些就是我对快递公司把快递直接放驿站让客户自取的看法和想法。希望三通一达可以从自身找一下原因到底是不是哪里走错了？
厂家逼迫压货，经销商如何“守”住利润？
只有坚持固有的利润不放，长期压货是非常危险的，现在很多工厂经济效益不好，资金安全为主。
经销商利润管理
一、经销商没有利润概念
现象：一些经销商只有产品进与出的价差概念，这样就造成成本费用观念较弱，很多时候利润被无控制的成本和逐渐上升的费用吞噬了。
利润是营业收入减去各项成本和费用之和，你是这样计算的吗？是不是经常感觉产品的价差不错，却没想到减去成本与费用后，完全是在亏本经营。有点财务知识是非常重要的，否则永远不知道自己的利润是多少，应该是多少。
二、经销商抢市场大于要利润
现象：经销商迫于自己在市场上的地位，无时不受到企业(上游)、同行(同行是冤家)、下游(二批或终端不再忠诚于一家来进货)、新兴渠道的挤压。同时，由于企业规模小，抗风险能力有限，经常不得不将本来到手的利润再投到竞争中去。
很少有经销商看远一步，化敌为友，整合各个方面的资源进行资源互补或联盟。恶性竞争去互相搞乱市场，没有双赢，肯定是双输。同是一个战壕的战友，为什么不能握手言和，共同发财呢？
三、从管理中取得效益的不多
现象：都说“从管理中去要效益”，很多经销商却与之无缘。货款管理不理想，该催收的不收，货款的利息损失与利润相抵之后可能还亏；价格管理不行，导致价格越卖越低，利润流失越来越多；人员管理不行，导致人浮于事，白白将利润化作了不干活的人的大量工资额；随手开支，也不计账，到头来花销大于收入;无目的不节制地陪厂家代表和领导吃喝玩乐，这种支出却并不利于业务收益，产生不了效益……学点管理方面的知识，请点专业的管理人员，这都是必须的。
四、各个环节摩擦及损耗太多
现象：内部不是一个和谐的系统。不该现在进的货却进了，结果占了一大笔资金，也极大可能引起另外一种畅销产品的断货;车辆经常维修，大笔的维修费用不得不出，如果出现车辆撞人之类的大事故那就更不得了；产品损耗严重，破损太多，厂家不予补贴；经常丢了产品都不知道，也没办法核计；产品滞销，只得亏本大甩卖；仓库也不重视防火防盗，如果一把大火能让经销商多年积累付之一炬，再做牛做马干十年也补不回损失……如果每个环节都将利润损耗一笔的话，如果任何一个环节最后都能导致产品销售不正常的话，这样，利润就如流水，流一点，漏一点，最后当然导致利润的干涸！
发现隐形成本问题
我们这里所说到的成本，是分为两种情况的：一是叫硬性成本，是必须要支出的，比如人员工资、车辆费用、仓库租金、资金利息、税金等等。并且，这些成本是有账可查的；
还有一种成本叫隐形成本，虽然没法在账面上直观反映出来，但每天都在出现的，会导致成本增加、增加内耗、降低工作效率等的种种情况，具体的来说，隐形成本的具体体现形式有：
1、 员工上班磨洋工，办事拖拉，一天能就搞定的事情，三天才办完；
2、 得罪客户，导致客户降低合作额度，甚至中断合作；
3、 偷窃货物，虚报费用，或者是想法设法占公司便宜，直接侵吞公司资产；
4、 因为员工个人业务能力低下，导致的销售不力，高端产品不动销，回款缓慢；5、 内部衔接及监督机制不到位，导致各部门各岗位之间衔接不紧密，从而出现内耗；
6、 因为内部缺乏统一的工作标准与流程，各部门各岗位各自为战，导致内耗；7、 公司花费大代价培养出来的员工在流失，又得重新花钱来培养新员工；
8、 员工之间互相斗气，却拿公司的资源来作为武器；
9、 员工因为忘记或是记错了老板的工作指令，导致工作事物的拖延或是办错。带来的执行成本增加；
10、 仓库里长期不动销的货物，或是频繁退货的货物，导致的资金积压或后期处理成本高涨；
11、 因为工作不谨慎不认真，例如财务或是仓库部门不严谨，单子开错了、或是货发错了、又退回来重新处理，从而出现的额外成本；
12、 因为办公室文件物品管理混乱，寻找起来不方便，额外浪费的查找时间；13、 各种意外导致的损失，例如设备损坏或是电脑系统崩溃等；
14、 因为缺乏整体规划，很多工作提前没有准备，遇事临时抱佛脚，直接拉高处理成本；
15、 因为监管和处罚不到位，各类已经出现的错误，后期又在重复发生；这些貌似鸡毛蒜皮的小事情，看起来也没什么大不了的。但是，每件小事情，都会产生连带反映，由小至大，都会关联到效率与成本，都会导致内耗和浪费，都是以耗费金钱为代价的。也许单个损耗点不大，但累加在一起，就形成了整体上的高内耗状态，直接吞吃利润，直接阻碍公司的持续发展，甚至，这些隐形成本的年度总额加起来，比年度净得利润还要高。并且，这些情况不是今天才发生，而是一直就存在，一直没有认真重视，也没有进行从根本上的解决。这也不是个别现象，而是在私营中小型公司普遍存在。
高内耗损失的不仅是钱、高内耗损失的仅仅只是钱吗？还有更多：
1， 混乱的管理，直接拉低公司形象，降低外部客户对公司的信心；
2， 丢失更多的生意机会；
3， 员工的工作热情被混乱的管理所消耗，人心涣散，没有心思也没有办法做好工作，丧失进取精神，更别提主动创新了；
4，还有些员工在混乱中发现各种漏洞所在，滋生腐败，开始热衷于各种内部作案，直接捞钱了；
5， 公司的发展规划，被各类持续不断的问题所干扰，所拖累，浪费更多的时间，目标迟迟不能实现；
五、不知道如何做促销或投入
现象：本来最多只能投一元钱，却不知怎么就冲动地投出了三元钱；不该促销，应该观望的时候，却来一个大降价；不知道去开发新市场，却宁愿在竞争最激烈的地方死挺。经销商虽然经营灵活，但套路往往欠缺。解决问题更多的是“拍脑袋作决策”。即使考虑问题，也比较片面。如面对同行降价，就不知道可能用封锁终端来得更好。从厂家多学习和参悟一些先进的经验，或者多接受一些相关的营销培训。
六、没有合理的产品体系
现象：没有合理的产品体系，也就没有利润结构体系。经销商每年去找新产品，即使找到一个好产品，却不一定是与原来产品搭配最好，不是一个能让经销商赚钱最多的产品系。手上有了好几个名牌产品，却一个也不赚钱，也没有一个高利润产品(纯粹干体力活)……产品重要，产品结构更重要。找一个黄金搭配的产品体系。
七、不能从软性服务上要利润
现象：这是经销商获取利益不理想的最大原因！现在的经销商服务意识还不强，也就是对消费者的了解以及下线客户的服务还严重不足。要不就是坐商，不予送货，只能由二批或终端来自提；要不就是不退换货，造成消费者或下线客户的经济损失;要不就是送货不及时……作为中间商，服务本来就是经销商的最起码的经营思想。服务也是经销商迅速取得差异化优势的法宝。